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美國《時代周刊》資深記者邁克·舒曼專訪張瑞敏

類別:公司新聞   發布時間:2014-1-28 19:53:50   瀏覽:945次 [返回]

       今日,美國《時代周刊》資深記者邁克·舒曼來到海爾,對張瑞敏進行專訪。張瑞敏就海爾的互聯網時代變革、組織的去中心化、海爾美國的發展現狀等問題回答了邁克·舒曼的提問。

 

邁克 舒曼看張瑞敏:理性的理想主義者

《時代周刊》雜志記者邁克·舒曼如何看待張瑞敏?“采訪前我讀過張瑞敏先生的一些著作和文章,我了解張瑞敏先生是個很有危機意識的CEO,聽張瑞敏暢談互聯網時代海爾大未來,似乎少了些謹慎,而更顯示其大開大闔的企業家的戰略格局,張瑞敏誓言,要在變革與風險之間尋求成功,外界有些人認為張瑞敏的追求過于理想主義,但我認為他是一個理性的理想主義者。"

 

張瑞敏:不因應互聯網變革,大企業必死

所謂“物壯則老”,張瑞敏引用老子名言巧妙回答時代周刊記者提問。他總結了企業做大所帶來的“致命挑戰”:即組織層級越來越復雜,效率越來越低下,管控越來越嚴,員工創造力越來越低下,距離用戶則越來越遠。如果不因應互聯網時代的變革,推進模式與組織的創新,大企業必死。

 

防止“大企業病”:從在冊到在線,過萬海爾員工轉變職能

如何防止海爾自身的“大企業病”,海爾的因應策略是打破層級,實現組織的去中心化,在接受邁克·舒曼的采訪中,張瑞敏透露,海爾在過去的一年,員工人數由80000多人減到70000人,如果在一般企業,這樣大的變革會引起很大的混亂,但在海爾卻以一種非?!捌届o”的方式進行,張瑞敏說,國外公司出現問題才會裁員,而海爾則在戰略高度上事前對員工實現從在冊到在線的“職能轉變”。

 

轉型階段:認同變革,而非視為風險

張瑞敏坦言,網絡化戰略階段,海爾的轉型很痛苦,因為過去是企業做決策,員工執行,不為結果負責。而互聯網消除了距離,企業組織也消除距離,實現全員面對市場,與用戶對接,海爾要讓每個員工有自己的用戶,為他的用戶負責,每個海爾人要在觀念上認同這一時代驅動的變革,而不應將其視作風險。

 

張瑞敏:我們不對華爾街負責,但卻可以采取納斯達克的創新

在談及,海爾在美國的發展狀況,張瑞敏坦言,在美國本土,海爾與競爭對手還有差距,但拜互聯網所賜,海爾從原先在同一跑道上苦苦追趕,到現在網絡化時代同一起跑線上公平競爭,因為所有家電都將成為終端,所有家電與用戶交互,事實上世界各國的大型企業都存在同樣的挑戰:即讓企業更具靈活性,能隨時抓住機遇。同時還要建立起讓每個人充滿活力的機制。張瑞敏笑言,與競爭對手相比,我們不受美國華爾街股票市場的影響,但我們可以采取納斯達克創新機制,我對海爾美國的發展充滿信心。

 

外國人眼中的孔子是什么樣?

邁克·舒曼是時代周刊記者,對亞洲各國工作多年,對亞洲文化歷史有深入的了解。采訪結束時,舒曼先生對張瑞敏百忙之中接受采訪表示感謝,并請張瑞敏多花些時間配合拍照,張瑞敏爽快地答應配合,但作為配合的條件:張瑞敏開玩笑說,我知道你正在寫一本關于孔子的專著,你一定記得把這本書寄給我。我很想看看,西方人眼中的孔子到底是什么樣的。


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